尽管全世界每年都会有大量有关领导力的书籍出版和这方面的研讨会召开，但是很多身居管理要职者的领导能力还是那么低。
有研究表明，管理能力低下的领导者约占这个群体总数的60%到75%。该研究还发现，很多经理人不但不能激励员工，当发现员工的工作方法有问题时也不能帮助他们改正，更无法让员工同心协力做好工作。在许多企业里，管理者升职靠的不是领导能力，而是超凡的自我表现技能。还有很多高级经理人相当“自恋”，他们不屑于任何批评，还看不起提出批评意见的人。
另一项研究发现，有82%的受访员工认为他们公司的高级经理人“既不值得信任，也没有能力”。还有研究表明，只有25%的受访员工认为他们的领导是诚实的或者会关心他们。
帕尔默（Russell Palmer）在从会计师事务所的掌舵人位置上退下来后，成为了沃顿商学院的院长，他说：“领导力是区分成功和失败的关键。合格的领导者远远不够。虽然我们有很多经理人，但他们目光短浅，控制欲极强，只知道听人汇报工作。”
难怪那么多高管都为领导力的缺失而担忧，甚至患上了“领导力忧郁症”。幸好我们有以下四剂“良方”可以帮助经理人培养出色的领导力：
·让员工了解公司情况
·逼员工走出舒适区
·为员工指明方向
·向员工强调制度
让员工了解情况
领导者的工作没有成效，很多时候是因为在他手下做事的人不了解公司的情况。很多领导者甚至自己都对企业正面临的市场压力、财务状况以及战略要点一无所知。这就是为什么他们会对变革采取怀疑或抗拒态度的主要原因。
高效的领导者每天都在努力让公司每个人理解为什么要持续变革。他们和员工一起分担变革带来的风险，也一起分享变革带来的机遇。他们让员工了解为什么必须采取这些措施，以及要成功进行变革，每一个人必须做出什么贡献，应该有什么样的行为。这些领导者会运用所有的沟通渠道来传播有关新竞争对手、新技术和新合作机会的信息。他们还会和员工分享一些数据，包括公司的销售额、利润周期、投资者反应、客户服务资料、客户流失量以及质量数据等。不论是战略还是战术性的问题，他们都会跟员工一起讨论可能的方案及其效果。他们鼓励员工做出回应，还要求凡是通过书面和电子沟通方式发送的信息，都必须让每一个员工看到。
高效的领导者会亲力亲为，确保每个员工都“消息灵通”。比如盖茨，他每天都很勤快地回复微软员工发给他的一大堆邮件。又比如联信公司（Allied Signal）的博西迪（Lawrence Bossidy），他解决难题的方法是和工厂里的一线工人们开会，请他们毫不保留地发表意见。春田再制公司（Springfield Remanufacturing）的斯达克（Jack Stack）会定期和蓝领工人们一起回顾厚厚的财务报表。亚特兰大城市医疗中心（Atlantic City Medical Center）的林恩（George Lynn）鼓励员工在公开场所随心所欲地说“悄悄话”。医疗器械生产商Nellcor公司的拉钦（Ray Larkin）和西南航空的凯莱赫（Herb Kelleher）则经常在公司里面转悠，好让每个员工都有机会接触他们。
这些领导之所以要这样，原因很简单—信息就是力量。除非员工了解公司的情况，否则你再怎么授权也没办法让他们变得负责任、富有创意，而且积极主动起来。如果把信息封存起来，你就不可能在员工中培养出团队精神和信任感。如果员工“猜”不透你打算做什么，或者为什么要这样做，他们对你分配给他们的任务就不会产生主人翁的感觉，也不会全身心地投入其中。
逼员工走出舒适区
高效的领导者会居安思危。他们知道，今天的数字（盈利、市场份额等）反映的只不过是昨天的成绩。如果这些数字都相当喜人，只能说明企业过去采取的行动是对的。只有天真的人才会相信明天会跟今天一样好，也只有更天真的人才会认为只要延续过去的做法就能保证未来的成功。
因此，领导者的当务之急就是要把危机感注入员工的头脑，逼他们走出舒适区。高效的领导者应该表现出适度的“偏执”，他们应该做好充分准备去迎接任何意料之外的事。
有人可能会认为，当企业的某些业绩指标看来不妙时，领导者能更容易唤起员工的危机感。有时确实是这样。但更多时候，当企业发现形势不妙要采取行动时，就已经达到恐慌的程度，而不只是危机感了。措手不及所引发的恐慌，只会导致饮鸠止渴的行为。这种行为也许可以救一时的火，却无法把企业真正推上改革之路。恐慌通常都是企业长期安于现状的后果。
不过令人吃惊的是，即使绩效指标很糟糕，也不见得就能推动人们去改变什么。人们死抓着那些已经行不通的做法不放的劲头是很惊人的。对离开舒适区的抗拒和恐惧会妨碍真正的变革。Nellcor的CEO拉钦曾经因为上升的成本和越来越多的产品开发问题而决定实施变革。就在公司上下一片沮丧的时候，他提出了一个很重要的看法：“我所知道的最确凿的事情之一，就是事实不会说话。即使是最不可收拾的事情，人们也能找出各种理由去粉饰太平。”这就是为什么除了要让员工充分了解情况，还要提升他们危机感的道理。
不管今天的数字是好是坏，高效的管理者都会为企业的变革之火添柴加料。他们会不断地在管理流程上挑毛病。美国电话电报公司（AT&T）一位推动变革的中层经理的观点就很具有代表性：“是的，我们正在做的事情确实有风险，但我总是跟我的团队说，如果不这么做，风险会更大。”在推动团队变革的时候，这些领导者对于那些积极求变的人很有耐心，但对那些怀疑论者则毫不客气。
联信公司的博西迪说得好：“不管火苗明不明显，领导者的任务就是去帮助每个人察觉变革之火已经烧起来了，不变不行。”
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